אליפסה - קידום ופיתוח ארגוני

לחץ ושחיקה בהקשר הארגוני - ד"ר אילן דיין

 

"זה לא סוד שרמת הלחץ אצלנו גבוהה מאוד, אבל אנחנו בתחרות ואי אפשר אחרת. מי שלא יכול להתמודד כנראה שזה לא מקומו." את המשפט הזה, בוריאציות שונות, שמעתי פעמים רבות במפגשים עם מנהלים ברמות ארגוניות שונות. לעיתים נראה היה לי כאילו המשפט שוכפל וחולק במוסדות להכשרת מנהלים והפך למנטרה הנתפסת כראויה ונכונה. אך האם זה המצב? האם חייבים לחוות לחץ במקומם העבודה? כל הזמן? בכדי לדון בשאלת הלחץ, המנהל והארגון, ננסה ראשית להבין במה מדובר.

 

לחץ והגדרותיו

הגדרת מושג ה"לחץ" בספרות המחקרית מגוונת מאוד ועיקר ההבדל הוא בין ארבע תפיסות תיאורטיות שונות בהן מוגדר לחץ לחילופין: כגירוי, כתגובה, כמצב סביבתי וככזה הנובע מאינטראקציה המביאה לחוסר התאמה בין האדם לסביבה. תיאוריות המדגישות את יחסי-הגומלין בין האדם והסביבה מגדירות מצבי לחץ כנובעים מתחושה של הפרט כי מצב נתון מאיים על תחושת הwell being  שלו. אחד החוקרים הידועים בתחום, ריצ'ארד לזרוס מדגיש שני עקרונות בהקשר ללחץ :

• עקרון יחסי-הגומלין (transaction) – שמדגיש את השינויים המתרחשים באינטראקציה בין האדם לסביבה ואת הצורך של הפרט להסתגל לסביבה

• העיקרון השני מדגיש כי לחץ פסיכולוגי בא לידי ביטוי רק לאחר שהאדם העריך שהדרישות החיצוניות ו/או הפנימיות המופעלות עליו חורגות מעבר ליכולת ההתמודדות שלו. הערכה זו כוללת שני תהליכים:

• שיפוט – המוגדר גם כהערכה (appraisal) של המצב

• ויסות התנהגותי – המתייחס להתמודדות עם הסיטואציה - coping

מורכבותו של התהליך הראשון, השיפוט, נובע משילובם של שני סוגי הערכה עיקריים:

• הערכה ראשונית (primary appraisal) – בה בוחן הפרט האם במפגש עם הסביבה ישנם היבטים המאיימים עליו או העלולים לפגוע בו

• הערכה שניונית (secondary appraisal) – בה מעריך הפרט את אפשרויות ההתמודדות שלו עם האיום או הפגיעה שהתרחשה לתפישתו

כפגיעה יכולים להיחשב למשל אירועים כמו פיטורים או הערכה נמוכה מצד הממונה, כמו גם מצב עתידי מאיים כמו: שמועות על סכנת פיטורים בארגון. מה שבולט לעין היא סוגיית החוויה. לחץ, כמו תופעות אנושיות רבות, אינו מצב נתון אלא תוצר של פרשנות אישית למצב נתון. כלומר, אנשים שונים יכולים לחוות מצב זהה באופן שונה לחלוטין.

 

התמודדות עם לחץ 

ההתמודדות (coping) עם לחץ הינה תהליך המבוסס על מאמצים קוגניטיביים והתנהגותיים של האדם, המנסה להתגבר על הדרישות שמציבה הסביבה, כאשר דרישות אלו נתפסות כחורגות מיכולת ההתמודדות האישית שלו. אם נחזור לתיאוריה ולריצ'רד לזרוס, הרי שהוא  מציין שני סוגי התמודדות עם מצבי לחץ:

• התמודדות ממוקדת בעיה - ההתמודדות מתבססת על מאמצים לשנות את מצבו של האדם ביחס לסביבה, לדוגמא, כאשר האדם מחפש מידע על אופן הפעולה הרצוי, כדי שיוכל לשנות את התנהגותו או את מאפייני הסביבה ובכך לבטל את הסיבות שגרמו לפגיעה או לאיום,

• ההתמודדות ממוקדת אמוציה - מבוססת על מאמצים לוויסות המועקה שנגרמה בעקבות האיום. אסטרטגיה דומיננטית היא שינוי בחלוקת הקשב, כך שהאדם נמנע מלחשוב על האיום או הפגיעה. אסטרטגיה אחרת מתמקדת בשינוי המשמעות של המצב שנוצר, כגון שימוש בהכחשה, מחשבה חיובית והרחקה.

​​

אם נסכם את הדברים, אפשר לומר כי חווית הלחץ שונה בין אנשים שונים, דרכי ההתמודדות שלהם אף הן שונות ואופן ההתמודדות משפיע על תגובתם הרגשית. התגובה קשורה לטיב ההתמודדות שכן האמוציה - בצורת חרדה - משבשת את התפקוד הקוגניטיבי, ולכן גם את יכולת ההתמודדות. השיבוש בהתמודדות נובע משתי סיבות עיקריות:

• גורם מוטיבציה - הפניית הקשב מביצוע משימה נתונה לצורך השכחת החרדה

• גורם קוגניטיבי - מחשבות החרדה, שאינן רלבנטיות לפתרון הבעיה, משבשות את התפקוד

 

חוללות עצמית והתמודדות עם לחץ 

מושג נוסף הרלוונטי לעניינינו הוא 'חוללות עצמית' המתאר את מידת הביטחון של הפרט ביכולתו להוציא לפועל משימות ולהשיג רמת ביצוע נאותה[1]. חווית חוללות עצמית גבוהה תורמת הן לפרט והן לארגון כיון שהיא מהווה כח הנעה, המפחית את ההשענות על דרכי התמודדות בלתי יעילות ומובילה בדרך כלל לביצוע מוצלח יותר, או לחילופין להתמודד באופן מוצלח עם כשלון נקודתי. העובד בעל חווית החוללות הגבוהה יטה לבחור מטרות אישיות קשות יותר ולהתאמץ יותר בתגובה למשוב שלילי נקודתי.

 

לחץ בהקשר הארגוני

מקום העבודה מספק הזדמנויות רבות לחוויה של לחץ וניתן להבחין בין שלושה משתנים המשפיעים על לחץ התפקיד (role stress): גורמים אישיים, גורמים בין-אישים וגורמים ארגוניים. הגורמים האישיים נוגעים אומנם למאפייני הפרט אך הם מועצמים בהקשרים בינאישיים וארגוניים מעודדי לחץ. בין הגורמים הארגוניים למשל, ניתן לציין לחצים הנובעים מהגדרת התפקיד ותכולתו כמו: קונפליקט המוכל בהגדרת תפקיד, עמימות בהגדרת התפקיד ועומס. בהקשר הארגוני ניתן למתן לחצים ולשפר התמודדות עימם על ידי מתן תשומת לב לגורמים ארגוניים שונים כמו למשל, יחסים בין-אישיים במקום העבודה, בניית הצוות ויחסי עובד-מנהל. המעורבות הניהולית והארגונית בהתמודדות עם לחץ הופכת משמעותית יותר ויותר בעידן בו תפקידים רבים הופכים מורכבים ועמוסים יותר ומידת הפיקוח המתאפשרת הולכת ופוחתת. הרצון הניהולי להעסיק עובדים המבצעים את משימותיהם על הצד הטוב ביותר ואשר מסוגלים להפעיל "ראש גדול" בהתמודדות עם מורכבויות התפקיד, מייצרת סט ציפיות המצריך בניית תפקיד, הכשרה וליוויי מתאימים לעובדים ולמנהלים.

 

ההיבט המעשי בארגונים 

אז מה בעצם ניתן לעשות עם כל המידע הזה? במהלך עבודתי כיועץ ארגוני פגשתי לאורך השנים מנהלים בדרגות שונות שגילו אמפטיה לעצם הרעיון אך התקשו להפכו למנוף ארגוני משמעותי. הטיעון המרכזי כנגד פעולה ארגונית בתחום חוזר על עצמו ומתמצא באמירה: "אז מה לעשות, אנחנו עובדים בלחץ, יש לנו דד ליין שצריך לעמוד בו. אתה רוצה שכל היום נלטף את העובדים שלא ילחצו?".

התשובה היא: "ממש לא". הליווי הארגוני בתחום אינו מכוון לשינוי של המהות הארגונית או לוויתור על היעוד והמימוש בפועל, אלא מציע את ההבנה המעמיקה אודות המחיר הגבוה שמשלם הארגון בשל חוסר התייחסות לנושא, לצד הצעה של כלים פרקטיים להתמודדות ארגונית מוצלחת יותר. אין ספק שהמחיר האישי והארגוני הוא גבוה ובא לידי ביטוי בשחיקה של העובדים, עזיבה, חוסר שביעות רצון, התנהגות ארגונית לא נאותה, צורך בפיקוח מוגבר וכן הלאה.

החדשות הטובות הן שיש מה לעשות. אם הסכמנו על הרעיון אז המימוש הוא פשוט יחסית. כך למשל, ניתן להתחיל בעצם המודעות לסוגיית הלחץ ומתן תשומת לב לנושא בתהליכי חשיבה אסטרטגית בתחום משאבי אנוש. חשיבה מסוג זה לוקחת בחשבון היבטים אל לחץ ושחיקה בתכנון רב שנתי של משאבי אנוש, בבחינת החוויה הארגונית לאורך זמן ובתכנון של מתן מענה מובנה לקשיים בתקופות מורכבות יותר לארגון או לפרט.

תחום נוסף המהווה כר פעילות פורה בתחום הוא הכשרת מנהלים. ארגונים רבים משקיעים ממילא משאבים רבים בהכשרת מנהלים אך היכולת לכוונם להיות דמויות משמעותיות בהבניית חוויה חיובית ובאימון העובד להתמודדות מוצלחת עם לחץ תניב פירות רבים הן לארגון, הן למנהל והן לעובדים.

ברמה הארגונית ניתן לפתח את תחום עבודת צוות והבנת תפקידה של הקבוצה כגורם משמעותי במתן משמעות להתרחשויות וביכולת לכוון להתמודדות מוצלחת עם משימות, לחצים ואף כישלונות. בהקשר זה, ניתן לשלב אף הכשרה בנושא בניית תחקיר כמתודת עבודה המאפשרת למידה קבוצתית. תחקיר בתום כל פרויקט משמעותי אינו מחייב עצירה ממושכת, אך יכול לסייע הן בלמידה מתמשכת והן במתן משמעות חיובית המשפרת התמודדות במשימות עתידיות. 

 

 

 

[1] Bandura, A. (1982). Self afficacy mechanism in human agency. American Psychologist, 37 (2), pp. 122–147